Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen Konflikte. Das ist keine Schwäche eines Teams, sondern ein Zeichen, dass unterschiedliche Perspektiven, Interessen und Arbeitsweisen aufeinandertreffen. Entscheidend ist nicht, ob Konflikte entstehen – sondern wie früh und wie konsequent eine Führungskraft eingreift. Denn was als sachliche Meinungsverschiedenheit beginnt, kann sich innerhalb weniger Wochen zu einem lähmenden Gruppenkonflikt entwickeln, der die gesamte Teamdynamik vergiftet.
Das Modell der Eskalationsstufen, das der Konfliktforscher Friedrich Glasl bereits in den 1980er Jahren entwickelte, ist bis heute eines der praxistauglichsten Werkzeuge im Konfliktmanagement. Es beschreibt neun Stufen, die in drei Phasen gebündelt werden – von der rationalen Auseinandersetzung bis hin zur gegenseitigen Vernichtung. Wer diese Stufen kennt, kann Konflikte nicht nur benennen, sondern auch zielgerichtet intervenieren.
Die drei Phasen des Eskalationsmodells nach Glasl
Glasls Modell teilt die Eskalation in drei übergeordnete Phasen ein, die sich in ihrer Intensität und Lösbarkeit grundlegend unterscheiden. In der ersten Phase (Stufen 1–3) ist der Konflikt noch rational bearbeitbar. Die Beteiligten agieren zwar mit Spannungen, sind aber grundsätzlich an einer Lösung interessiert. Typische Signale: verhärtete Standpunkte, wiederkehrende Meinungsverschiedenheiten, nachlassende Kompromissbereitschaft.
Die zweite Phase (Stufen 4–6) markiert den Übergang zur sozialen Eskalation. Die inhaltliche Ebene tritt in den Hintergrund, stattdessen rückt die Beziehungsebene ins Zentrum. Parteien suchen Verbündete, kommunizieren nur noch indirekt und schreiben dem Gegenüber böse Absichten zu. Ohne externe Intervention ist eine Selbstlösung in dieser Phase kaum mehr möglich.
In der dritten Phase (Stufen 7–9) dominiert das Destruktive. Es geht nicht mehr um Sachfragen oder Gesichtswahrung, sondern darum, der anderen Seite maximal zu schaden – auch auf eigene Kosten. Führungskräfte stoßen hier an ihre Grenzen; oft ist professionelle Mediation oder gar arbeitsrechtliche Intervention notwendig. Für die Teamentwicklung ist diese Phase ein Worst-Case-Szenario, das durch frühes Eingreifen vermeidbar gewesen wäre.
Stufen 1 bis 3: Wenn Sachkonflikte zur Gewohnheit werden
Auf den ersten drei Stufen beginnt der Konflikt harmlos. Zwei Kolleginnen sind unterschiedlicher Meinung über die Projektpriorisierung. Ein Teamleiter und ein Mitarbeiter interpretieren Zuständigkeiten verschieden. Solche Spannungen gehören zum Arbeitsalltag. Gefährlich werden sie, wenn keine Klärung erfolgt und sich Verhärtungen festigen.
Stufe 1 – Verhärtung: Standpunkte verfestigen sich, erste Gereiztheit entsteht. Stufe 2 – Debatte: Gespräche werden zur Strategie, man will überzeugen, nicht mehr verstehen. Stufe 3 – Taten statt Worte: Die Kommunikation nimmt ab, man handelt ohne Abstimmung. Führungskräfte erleben diese Phase oft als „irgendwie unangenehm, aber noch überschaubar" – und unterschätzen dabei das Eskalationspotenzial.
Die gute Nachricht: Auf diesen Stufen reicht oft ein strukturiertes Klärgespräch. Die Führungskraft moderiert, stellt offene Fragen, benennt das Muster ohne Schuldzuweisungen und schafft gemeinsame Vereinbarungen. Wer wissen möchte, wie solche Gespräche konkret geführt werden, findet in unserem Beitrag Schwierige Gespräche meistern: Kündigung, Kritik, Konfrontation hilfreiche Werkzeuge und Gesprächstechniken.
Stufen 4 bis 6: Wenn der Mensch zum Feind wird
Ab Stufe 4 verändert sich die Qualität des Konflikts grundlegend. Stufe 4 – Koalitionen: Die Konfliktparteien suchen Verbündete im Team. Aus einem Zweier-Konflikt wird ein Gruppenkonflikt. Der Pausenraum wird zur politischen Bühne, Flurgespräche ersetzen direkte Kommunikation. Stufe 5 – Gesichtsverlust: Man versucht, den anderen öffentlich bloßzustellen. Ironie, Sarkasmus und das gezielte Herausstellen von Fehlern werden zur Waffe.
Auf Stufe 6 greifen die Konfliktparteien zu Drohstrategien. Man zeigt Macht, stellt Ultimaten und testet, wie weit man gehen kann. Das klassische Signal: „Wenn das so weiterläuft, kann ich nicht mehr garantieren, dass ich in diesem Projekt bleibe." Diese Aussage klingt nach einer persönlichen Entscheidung – ist aber oft ein kalkulierter Druckmechanismus.
Führungskräfte müssen in dieser Phase klar und direkt intervenieren. Neutralität ist keine Option mehr. Es geht darum, den Eskalationsprozess zu benennen, Konsequenzen aufzuzeigen und gegebenenfalls einen externen Mediator einzubeziehen. Wer zu lange wartet oder hofft, dass sich die Lage „von selbst" beruhigt, verliert Handlungsspielraum. In dieser Phase lohnt es sich auch, den eigenen Führungsstil zu reflektieren – denn manchmal sind strukturelle Führungsfehler ein Verstärker des Konflikts. Mehr dazu im Artikel Wann lohnt sich ein Führungsstilwechsel wirklich?.
„Ein Konflikt, der nicht angesprochen wird, verschwindet nicht – er geht in den Untergrund und vergiftet das Klima von dort aus."
— Friedrich Glasl, Konfliktforscher
Stufen 7 bis 9: Wenn Kontrolle verloren geht
Die dritte Phase ist dadurch gekennzeichnet, dass die Konfliktparteien bereit sind, erhebliche eigene Nachteile in Kauf zu nehmen, um der anderen Seite zu schaden. Stufe 7 – Begrenzte Vernichtung: Angriffe werden gezielt platziert, um den anderen zu beschädigen – etwa durch das Zurückhalten wichtiger Informationen, das gezielte Streuen negativer Gerüchte oder die Sabotage von Projekten. Stufe 8 – Zersplitterung: Das Ziel ist die vollständige Desintegration des Gegenübers. Nichts ist mehr heilig – auch eigene Verluste werden bewusst in Kauf genommen.
Auf Stufe 9 gibt es kein Zurück mehr im Sinne einer gemeinsamen Weiterarbeit. Die Vernichtung des anderen wird als Sieg betrachtet, unabhängig von den eigenen Kosten. In Unternehmenskontexten bedeutet das häufig: Kündigung, Rechtsstreit oder die vollständige Auflösung des Teams. Für eine Führungskraft, die auf dieser Stufe noch moderierend eingreifen will, ist das schlicht nicht mehr realistisch.
Wichtig ist: Diese Stufe wird selten absichtlich angesteuert. Fast immer ist es die Summe verpasster Interventionsmöglichkeiten auf früheren Stufen. Der Eskalationsprozess hat eine eigene Dynamik, die sich – einmal in Gang gesetzt – selbst beschleunigt.
Früherkennung: Warnsignale, die Führungskräfte ernst nehmen müssen
Wer Konflikte früh stoppen will, muss ihre Vorläufer kennen. Die folgenden Warnsignale sind keine Gewissheit, aber belastbare Indikatoren, dass sich eine Situation in Richtung Eskalation bewegt:
- Kommunikationsrückgang: Teammitglieder, die zuvor offen kommuniziert haben, werden einsilbig oder kommunizieren nur noch schriftlich.
- Lagerbildung: In Meetings sitzen bestimmte Personen immer auf „einer Seite", verbale und nonverbale Solidarisierung nimmt zu.
- Informationszurückhaltung: Wissen wird nicht mehr geteilt, Meetings werden als unnötig empfunden oder gemieden.
- Zunahme von Beschwerden: Einzelne Personen werden häufiger bei der Führungskraft als Problem benannt – oft von mehreren unterschiedlichen Quellen.
- Krankmeldungen und Rückzug: Steigende Fehlzeiten oder der Rückzug engagierter Mitarbeitender können auf psychischen Stress durch Konfliktsituationen hinweisen.
- Formalismus: Plötzliche Bürokratisierung als Schutzstrategie – alles wird per E-Mail dokumentiert, „damit man etwas in der Hand hat".
Führungskräfte sollten diese Signale nicht einzeln, sondern im Muster bewerten. Ein einmaliger Rückzug ist kein Alarmsignal. Wenn jedoch mehrere dieser Indikatoren gleichzeitig auftreten, ist Handeln angezeigt – unabhängig davon, ob man selbst schon Zeuge eines konkreten Konflikts geworden ist.
Interventionsstrategien je nach Eskalationsstufe
Eine der häufigsten Führungsfehler im Umgang mit Teamkonflikten ist der Einsatz falscher Mittel auf der falschen Stufe. Wer auf Stufe 2 bereits mit Konsequenzandrohungen arbeitet, eskaliert selbst. Wer auf Stufe 6 noch auf freiwillige Kooperation hofft, verliert wertvolle Zeit. Die Strategie muss zur Intensität des Konflikts passen.
Phase 1 (Stufen 1–3): Moderieren und klären
Auf diesen Stufen ist die Führungskraft in erster Linie Moderatorin. Sie schafft einen geschützten Rahmen für ein strukturiertes Gespräch, in dem beide Seiten ihre Perspektive einbringen können. Techniken wie aktives Zuhören, Paraphrasieren und das Benennen von gemeinsamen Interessen sind hier wirkungsvoller als Direktive. Ziel ist eine von beiden Seiten getragene Vereinbarung – keine Anweisung von oben.
Phase 2 (Stufen 4–6): Direktiv intervenieren und strukturieren
Jetzt reicht Moderation nicht mehr. Die Führungskraft muss klar benennen, was sie beobachtet, und Grenzen setzen. Separate Einzelgespräche sind notwendig, um Vertrauen aufzubauen, bevor die Parteien wieder an einen Tisch gebracht werden. In manchen Fällen ist eine temporäre räumliche oder projektbezogene Trennung sinnvoll. Externe Mediation sollte spätestens ab Stufe 5 in Betracht gezogen werden.
Phase 3 (Stufen 7–9): Externe Hilfe und strukturelle Entscheidungen
Auf dieser Stufe ist die Führungskraft keine neutrale Partei mehr und kann es auch nicht sein. Professionelle Konfliktmediation, HR-Einbindung und – im Extremfall – arbeitsrechtliche Maßnahmen sind die einzig sinnvollen Hebel. Die wichtigste Aufgabe der Führungskraft ist es nun, das übrige Team zu schützen und den Schaden für die Organisation zu begrenzen.
Wirkungsvolles Konfliktmanagement erfordert keine perfekte Führungspersönlichkeit – aber es erfordert Mut zur frühen Intervention, Klarheit in der Kommunikation und die Bereitschaft, den eigenen Anteil an Konfliktsituationen zu reflektieren. Teams, die lernen, Konflikte konstruktiv zu bearbeiten, entwickeln langfristig eine höhere Resilienz und eine belastbarere Teamentwicklung als Teams, die Konflikte dauerhaft meiden.
